企业无论大小,在发展中会遇到很多问题,有的涉及到解决实际困难,有的涉及到制定宏观发展战略,这些情况都需要有足够的企业管理知识和经验为支撑。然而,企业精力有限,不可能把方方面面的管理事务考虑周全。这个时候,寻求管理咨询公司帮助势在必行。

    现在,管理咨询帮助客户企业调研、分析并确定企业存在的问题,制定这些问题的解决方案,并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。就如同医生给病人治病,管理咨询也在为企业“治病”。然而,企业这个“病人”并不总是很听话,所以管理咨询公司在服务时遇到了不少问题:

    1、体制的问题

    一个企业在创立之初,很少有资金充裕的,所以大多都需要老板亲力亲为,整个管理体制都是很粗放、很松散的,目的就一个,赚钱就行。但当企业发展到一定阶段时,员工增多,之前的管理模式就会出现问题。这时企业想改变,而公司的管理层早已习惯了原先的那种模式,新的管理模式一定会让他们觉得不舒服,而这个不舒服的对象通常还是老板,或是一些高层领导。

    这样的话,首先要改变的不是最高管理层,因为他们对管理咨询的方案能否有成效还存在疑虑,所以应先从基层或中层开始做小范围的调整,让老板看到成效,从而坚定他改革的决心。

    2、老板没耐心,贪多求快

    很多老板在找管理咨询公司的时候,往往都是企业已经处于亏损的状态。总之老板很急于改变现状。在聘请了咨询公司后老板就提出了很多问题,希望咨询公司在一两个月内就帮自己解决。然而很多企业的问题往往是体制或人员本身的问题,要彻底的改变不是短期能做到的。

    所以,在着手接企业管理咨询项目时,必须跟老板说清楚,什么时间能做到什么样的进度,不要为了接项目而乱承诺。 

    3、复杂的人员关系

    在中国的很多中小企业,在创立之初为了能节约成本,往往都是请一些亲戚朋友来公司帮忙,也有亲戚是公司上轨道后进入公司的,简单来说就是家族式企业,甚至有很多就是夫妻店。这样的公司要改革难度很大,谁都碰不得,感觉谁都是老板。这些皇亲国戚往往就是公司继续发展的绊脚石。很多国外的大型家族企业,为了能够持续发展壮大,往往都是聘请职业经理人,家族内部的人通常都是持有股份,但不参与经营,他们关注的就是财物报表,所以他们能延续上百年而不倒,是有道理的。

    像这种家族式企业,首先要看老板的决心有多大,并说明改革过程中会遇到哪些阻力。还有一个很重要的点,就是看老板有没有实权,很多家族式企业关系很复杂,老板往往都被架空了,如果没有搞清楚其中的人员关系,就贸然介入,一定会碰得一鼻子灰。

    4、执行力差

    有些企业老板在聘请了咨询顾问后,很多问题在获得解决方案后都不愿执行,不是不会做,是不愿动,总感觉你就是他们公司的员工,既然你提出来所有的事就由你自己来执行,而他们还是做原先的事情。当老板过问的时候,他们就会以手上有工作要忙,按照你的思路会影响工作。通常老板面对这样的回答都会有些顾忌,毕竟老板对咨询公司的方案还是有顾虑的,怕会越改越糟。

    面临这样的问题,都是从小范围开始,让大家看到成效。然后就这样一点点的做,慢慢的扩大范围,最终在全公司推行。当然对那些不配合的员工,可以让老板来处理,毕竟不是高层,老板处理起来还是比较容易的。

    5、眼光的问题

    很多企业在工资待遇上很难跟那些大型企业比,特别是管理层,因此人员眼光会相对短浅些。管理咨询公司要对企业进行改革,首先要改变的就是人的观念,而很多员工往往只注重眼前的利益,对公司的长期发展兴趣不大,同时对新思维的理解也有偏差。这方面对员工的素质就提出了一定的要求,这也是中小企业较大型企业更难搞定的原因之一。

    如果企业存在问题不去解决,问题就会变得越来越严重,最后拖垮企业。而管理咨询帮助企业解决这些问题,并提供更多帮助:

    1、解决企业发展中的瓶颈问题,促进企业良性循环发展;

    2、提升企业管理团队管理水平,好的管理理念和管理方法也能提升管理人员的技能和素养;

    3、理清企业发展方向,避免企业走弯路错失发展良机;

    4、帮助企业制定切实可行的经营规划、关键经营指标和经营业绩实现的路径与具体方法;

    5、促使企业在行业竞争中脱颖而出,最终成为行业的主导者以及行业规则的制定者;

    6、协助企业盈利倍增,引导企业对核心成员奉献企业,不断优化企业的利益分配方式,吸引更多的精英人才计入企业。

    在众多企业中,发展中遇到瓶颈的企业最需要管理咨询。而随着经济增速放缓,市场竞争压力增大,初创企业和处于快速增长期的企业也非常需要管理咨询。华为就是一直在做管理咨询的企业。

    1998年,华为刚成立十年,并不为大众熟知。当时的华为业务也很单一,主要就是交换机。随后,华为开始和IBM管理咨询合作,让其参与运营体系中的研发体系、供应链、信息化体系建设等。

    2000年,这两家公司宣布合作开发网络设备。2001年,IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张,该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

    2007年,华为开始和埃森哲管理咨询公司合作,让其负责客户关系管理体系建设,加强从“机会到订单,到现金”的流程管理。2008年,华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理,打通从“机会到合同,再到现金”的全新流程,提升了公司的运作效率。

    另外,在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。

    通过与普华永道(PwC)合作,华为不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。

    在德国国家应用研究院(FhG)的帮助下,华为对整个生产工艺体系进行了设计,包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高了生产效率和生产质量。

    即使飞速发展的今天,华为每年仍会花费数亿美元在管理咨询服务上。可见,管理咨询对于快速增长期的企业也是很有必要的。



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